Koniec roku to zmożony czas na to, żeby ceo, dyrektorzy, managerowie wyższego szczebla, pokazali jak bardzo pracowali przez cały rok, i jak jeszcze bardziej będą pracować do końca roku.
Ta praca pod koniec roku to planowanie roczne:
- Nowy plan sprzedaży (wraz z marketingiem).
- Nowy plan budżetowy.
Zacznijmy od planowania budżetowego.
KORPORACYJNE TANGO W CZASACH KRYZYSU.
Każdego roku, w korporacyjnych dżunglach, rozgrywa się spektakl, który można by nazwać „Cyrkiem Budżetowym”.
W tej grze o wysokie stawki, kadra kierownicza zasiada przy stole konferencyjnym, gdzie powietrze gęstnieje od napięcia.
To nie jest zwykłe zebranie – to arena, na której dżokeje politycznych gier rywalizują o pozycję, a ich umiejętności są wystawiane na próbę.
W tym teatrze absurdów, klienci stają się jedynie tłem.
Wydaje się, że im bardziej intensywna jest walka o budżet, tym bardziej zapominamy o tych, dla których w końcu pracujemy.
Jak to możliwe, że w wirze doraźnych decyzji i krótkoterminowych strategii, zapominamy o najważniejszym?
Klient staje się statystą w przedstawieniu, którego reżyserzy są zbyt zajęci swoimi wewnętrznymi rozgrywkami.
W miarę jak tajne wymiany przysług rozwijają się w zakulisowym dramacie, pojawiają się nowe terminy.
Spotkania przed spotkaniem i spotkania po spotkaniu stają się najważniejszymi wydarzeniami w kalendarzu.
Zespoły zamiast skupić się na codziennych zadaniach, tworzą tablice Kaban zatytułowane „Plan Strategiczny 2024”, które wymagają aprobaty dyrektora generalnego.
W międzyczasie 200-slajdowe prezentacje PowerPoint krążą po działach, a słowa takie jak „synergia”, „wyrównanie” i „ROI” pojawiają się na co drugiej stronie.
A teraz wyobraź sobie „piękną” przyszłość, gdzie korporacje stają się labiryntami pełnymi pułapek myślenia krótkoterminowego.
W tym świecie, gdzie każdy krok musi być starannie zaplanowany i zatwierdzony przez szereg niekończących się spotkań, co stanie się z innowacją?
Czy kreatywność przetrwa w tej politycznej grze o budżęt?
A może staniemy się świadkami narodzin nowego gatunku menedżera – „Decyzyjnego Zombiego”, który porusza się w rytmie korporacyjnej machiny?
W obliczu tych paradoksów, warto zadać sobie pytanie: czy jesteśmy gotowi na zmianę?
Czy jesteśmy w stanie wyjść z labiryntu politycznych gier i skupić się na tym, co naprawdę ma znaczenie – naszych klientach?
Może nadszedł czas, aby zamiast rywalizować o pozycję przy stole konferencyjnym, zacząć współpracować nad wspólnym celem.
W przeciwnym razie czeka nas nie tylko korporacyjny cyrk, ale także jego tragiczne zakończenie.
PLAN ROCZNY.
Wielu dyrektorów generalnych ma bardzo silne zdanie na temat strategii i postrzega ją jako swoją pracę. Jedną z najważniejszych prac do wykonania.
Dla wielu dyrektorów finansowych roczna strategia to nic innego jak miejsce, gdzie pomysły zarządu i decydentów są przekładane na budżety, KPI.
Niestety, większość z nich to specjaliści od finansów, którzy nigdy nie stawali na pierwszej linii frontu operacyjnego.
Czują się jak ryby wyjęte z wody, zadając sobie pytanie: „Jak mogę dostarczyć wartościowy wkład w proces, którego nie rozumiem?”
Wiedzą również, że 90% prezentacji strategicznych to tylko „poza” – stracony czas.
To 10%, które naprawdę się liczy, obejmuje alokację zasobów i zwrot z inwestycji.
Sprzedawcy nienawidzą tego corocznego tańca.
Każdego roku wiedzą doskonale, że cele sprzedażowe przedstawione w eleganckich slajdach PowerPoint nie tylko nie pomagają im sprzedawać, ale wręcz zwiększają ich obciążenie.
W ich oczach te cele są jak miraże na pustyni – kuszące, ale nieosiągalne.
Podobnie jak sprzedawcy, marketerzy czują presję.
Bez względu na to, jak zgrabne i sprytne są ich prezentacje, nad ich głowami wisi cień słynnego cytatu Johna Wanamakera: „Połowa pieniędzy wydawanych na reklamę jest zmarnowana, ale nie wiem, która połowa.”
To szczególnie prawdziwe w sytuacjach, gdy marketerzy nie mają wiarygodności w sprzedaży i finansach.
To wszystko pokazuje jedno: obecny proces planowania strategicznego to jedynie budżetowanie przebrane za ambitne myślenie o przyszłości.
To cykl szaleństwa, który prowadzi do frustracji wszystkich zaangażowanych – od CMO po inżynierów.
PUŁAPKI PLANOWANIA ROCZNEGO.
Wszyscy grają w tę samą grę: „Musimy rosnąć o 20%”.
Obliczenia, dostosowywanie kwot i zawiła matematyczna konkurencja stają się codziennością.
Myślenie refleksyjne brzmi często tak:
„Dodajmy 40% nowej kwoty netto z powodu wzrostu, prawda?
Ale, ale!
70% naszych ludzi osiągnęło 100% celu w ciągu dziewięciu miesięcy.
Aby spełnić tę nową kwotę, potrzebujemy więcej ludzi.
Dlatego musimy zatrudniać nowych ludzi.
Mnóstwo nowych ludzi.
Przecież musimy w tym roku osiągnąć nasze liczby.”
Ta bezsensowna tragikomedia to pułapka rocznego planowania strategii, która powtarza się co roku.
Zamiast myślenia strategicznego, ludzie uciekają się do myślenia refleksyjnego, skupiając się na krótkoterminowych celach zamiast na długofalowej wizji.
W rezultacie planowanie strategii przekształca się w ćwiczenie budżetowe, w którym ludzie walczą o pieniądze i zasoby.
I to jest bardzo smutne.
Ale zdradzę Ci sekret, który tak naprawdę wielkim sekretem nie jest 😉
Prawdziwy sukces nie polega na bezmyślnym dążeniu do wzrostu.
Prawdziwy sukces to umiejętność dostrzegania możliwości w chaosie i tworzenia wartości w zmieniającym się świecie technologicznym.
Wartościowe podejście wymaga innowacyjnego myślenia i współpracy, a nie tylko szaleńczego wyścigu o liczby.
Pamiętaj o ważnej rzeczy.
Budżet, o który walczą działy i ludzie, to nie jest ich budżet.
Ten budżet jest całej firmy.
Powtarzaj to jak mantrę:
- Jest jeden budżet.
- Jest jedna firma.
- Są jedne całościowe przychody.
- Są jedne całościowe koszty.
- Wszyscy mają takie samo prawo do zasobów.
- Wszyscy mamy tych samych klientów.
Firma albo robi ogromną różnicę dla swoich klientów, albo nie.
Nie ma scenariusza, w którym marketing wygrywa, a wszyscy inni przegrywają.
Zasada jest prosta: w jednej firmie albo wszyscy wygrywamy, albo wszyscy przegrywamy.
Czy to jest szalone w dzisiejszych czasach?!?!
DLACZEGO OBECNE BUDŻETOWANIE JEST SZALEŃSTWEM.
Wszyscy grają w tę samą grę: „Musimy rosnąć o 20%”.
Kiedy używasz tradycyjnych okularów przez które patrzy 90% biznesu, Twoje oczy skupiają się na szybkich wygranych.
Zapominasz, że prawdziwy sukces to długofalowy projekt, a nie roczna gra.
To jak próba zdobycia tytułu mistrza, gdy stawka jest znacznie wyższa.
Kiedy sesje strategiczne zamieniają się w Igrzyska Śmierci za budżetowe pieniądze, chaos staje się nieunikniony.
Każdy dba o siebie, a nikt nie wychodzi z tego szczęśliwy.
Uzyskanie większego budżetu dla swojej drużyny może sprawić, że wydajesz się bohaterem, ale rywalizacja o pieniądze nie jest strategią. To pułapka, w której wszyscy przegrywają.
Roczne planowanie strategiczne często przypomina korporacyjną operę mydlaną, w której głównym wątkiem jest przelicytowanie innych.
Ale pamiętaj.
Nie ma scenariusza, w którym marketing wygrywa, a wszyscy inni przegrywają.
Wszyscy muszą wygrać lub wszyscy przegrywają – to zasada, która powinna rządzić każdą organizacją.
Jeśli Twój plan strategiczny obraca się wokół pchania klientów przez lejek marketingowy, to ja życzę Ci powodzenia w dostosowaniu się do nowego rynku, a przede wszystkim do świadomych i wymagających klientów, i nowych pokoleń.
Jeśli nie wiesz, kim są Twoi najbardziej rentowni klienci, ani czego chcą, to planujesz imprezę bez znajomości gości.
Większość firm boi się swoich superklientów i woli projektować dla najniższej wspólnej średniej.
A przecież Twoi najbardziej rentowni klienci powinni być głównymi bohaterami planowania strategicznego.
Poleganie na zeszłorocznych liczbach to jak jazda do przodu z wzrokiem utkwionym w lusterku wstecznym.
Kwestia czasu kiedy się rozbijesz.
Aby tego uniknąć, należy prowadzić kategorie nagród i być otwartym na nowe możliwości.
Jeśli każdy z Twoich działów gra solo, to jednocześnie gra inną melodię.
Czujesz ten wspólny występ na Eurowizji?
To hałas zamiast harmonii.
Dlatego każdy musi się zharmonizować; inaczej wyproszą Cię z konkursu, i nie zaprosza na żaden inny koncert.
Zaniedbanie myślenia o nowych rynkach/kategoriach to największy błąd w rocznym planowaniu strategicznym.
To pułapka „lepszej” rywalizacji o niewielki udział w rynku.
To jak grać w pokera bez znajomości zasad – hazard w irracjonalnej postaci do kwadratu.
Dlatego zamiast tkwić w tej strategicznej pułapce, zacznij myśleć inaczej.
Jak?
Opowiem Ci krótką historię, a Ty samemu wyciągnij wnioski.
W 2022 roku OpenAI pokozało światu chatGPT.
A ChatGPT zrewolucjonizował planowanie strategiczne.
Kto mógł przewidzieć ogromny wpływ ChatGPT?
Na pewno nie ci, którzy utknęli w pułapce zeszłorocznego planu.
Uruchomienie ChatGPT z dnia na dzień zmieniło krajobraz biznesowy, a tradycyjne strategie stały się „przestarzałe”.
A rekordowa liczba 100 milionów użytkowników w ciągu dwóch miesięcy od premiery to tylko początek.
Jak ChatGPT wpłynął na roczne planowanie strategiczne?
Ankieta Gartnera wśród ponad 2500 liderów wykonawczych ujawnia, że 45% z nich zwiększyło inwestycje w sztuczną inteligencję, a 70% organizacji działa w trybie badań i eksploracji z generatywną AI.
Jeśli jakaś firma w 2023 roku chciała zaprojektować i zdominować kategorię AI, najlepszy roczny plan strategiczny musiał koncentrować się na wykorzystaniu tej technologii.
REWOLUCJA W MYŚLENIU STRATEGICZNYM.
Zamiast tkwić w przestarzałych schematach, musisz dostosować swoje myślenie do dynamicznie zmieniającego się rynku.
O tym możesz przeczytać tutaj.
ChatGPT nie jest tylko narzędziem; to katalizator zmian, który wymusza na firmach myślenie poza utartymi ścieżkami.
W erze AI, prawdziwy sukces polega na umiejętności przewidywania i adaptacji.
W obliczu tych zmian kluczowe jest wyjście poza tradycyjne podejście do planowania strategicznego.
Firmy, które potrafią dostosować swoje strategie do nowej rzeczywistości technologicznej i skupić się na innowacjach, będą liderami jutra.
Jednak żeby tak się stało, muszą przede wszystkim zaangażować odpowiednią grupę swoich klientów.
Powtórzę jeszcze raz, to co napisałem wcześniej:
Jeśli nie wiesz, kim są Twoi najbardziej rentowni klienci, ani czego chcą, to planujesz imprezę bez znajomości gości.
Większość firm boi się swoich superklientów i woli projektować dla najniższej wspólnej średniej.
A to nigdy nie niesie ze sobą sukcesu.
Bez nich nie osiągniesz tego, o czym marzysz kiedy nikt nie słucha.